Как сформулировать риск, оценить вероятность и влияние по шкале, выбрать меры и триггеры и вести реестр без формализма - на примере задержки поставки.
Обновлено 28.09.2026
Запись «поставщик может подвести» ничего не подсказывает о том, что делать завтра. Рабочий риск описывает неопределенное событие, его причину и влияние на цель проекта, а из каждой значимой записи следуют наблюдение, действие и решение. Ниже - как формулировать риски, как оценивать их по шкале «вероятность × влияние» без ложной точности, как выбирать меры и триггеры и какие ошибки превращают реестр в формальность.
Пока доставка может опоздать, это риск. Если подтвержденная дата уже нарушена, это проблема: ею управляют здесь и сейчас. При этом остаются связанные риски - например, новая задержка или дополнительные расходы на простой бригады. Исходную запись о риске сохраняют и связывают с проблемой, а не стирают: так видно, предвидели ли вы событие и сработали ли меры.
Допущение - то, что принято за истину для планирования: «исходные данные заказчик передаст до 1 числа». Каждое важное допущение - кандидат в риски: что будет, если оно не подтвердится?
Удобная формула записи: **из-за [причины] может произойти [событие], что приведет к [последствию для цели]**.
Схема показывает главное: оценка - не конец работы с риском, а середина. После нее должны появиться владелец, триггер, действие со сроком и регулярный пересмотр. Если риск реализовался, заводится проблема, а исходная запись остается в истории.
Для сортировки подходит шкала с согласованными определениями. Главное - привязать уровни влияния к понятным границам: дням задержки, рублям, последствиям для качества. Ниже - пример для проекта с бюджетом около 50 млн руб. и сроком около года; для вашего проекта границы будут другими.
Балл риска - произведение вероятности и влияния: от 1 до 25. Если влияние на срок и на стоимость разное, берут большее. Зоны задают заранее, например: 1-4 - наблюдать; 5-12 - нужны владелец и меры; 15-25 - меры сейчас и доклад куратору.
Одно исключение стоит закрепить в методике: риск с влиянием 5 рассматривают отдельно, даже если его балл всего 5. Маловероятная катастрофа по произведению попадает в одну зону с частой мелочью, хотя требует совсем другого внимания.
Балл - способ приоритизации, а не расчет ожидаемого ущерба. Если есть статистика и цена последствий, считают денежную оценку. Допустим, простой монтажной бригады стоит 85 000 руб. в день, а задержка поставки на 10 рабочих дней оценена с вероятностью 60%. Ущерб - 850 000 руб., ожидаемый ущерб - 0,6 × 850 000 = 510 000 руб. Если ускоренная доставка обойдется в 250 000 руб. и заметно снизит вероятность, мера окупается. Если данных нет, точный процент только вводит в заблуждение: оставайтесь на словесной шкале.
После мер оценку пересматривают. Если инспекция на заводе снизила вероятность до 2, а перестановка работ - влияние до 3, остаточный балл - 6, риск переходит в желтую зону. Именно остаточная оценка показывает, окупились ли усилия.
Не каждый риск отрицательный: неопределенность создает и возможности - например, поставщик может отгрузить раньше. Для них нужны отдельные решения о том, как использовать или усилить эффект. Пятерка стратегий для угроз и отдельные стратегии для возможностей описаны в руководстве PMBOK Института управления проектами (PMI); общие принципы менеджмента риска - в ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».
Триггер - наблюдаемый признак, что риск приближается или начал реализовываться. Хороший триггер проверяем и имеет дату: «к 15 сентября нет подтверждения отгрузки», «отставание изготовления по отчету завода больше 5 рабочих дней», «экспертиза запросила дополнительные расчеты». Плохой - «поставщик ведет себя подозрительно».
У каждой меры - исполнитель, срок и, если нужно, стоимость. Владелец риска координирует наблюдение и реагирование, но не обязан сам выполнять каждую меру. Мера без срока - пожелание.
На статусной встрече обсуждайте не весь реестр, а короткий список: риски красной зоны, приближающиеся триггеры, просроченные меры и существенные изменения оценок. Полный пересмотр - реже, например раз в месяц и обязательно на переходе между этапами. Частоту выбирайте по динамике: опасная поставка может требовать ежедневного контроля, долгосрочная неопределенность - ежемесячного.
Универсальной нормы «10-15 рисков на проект» нет: число определяется сложностью. Важно отделить полный реестр от короткого списка вопросов, по которым на ближайшей встрече действительно нужно решение. Закрытые записи не удаляют, а оставляют в истории с описанием, чем все закончилось.
Реестр рисков находится в карточке проекта на вкладке «Контроль» → «Риски», рядом - реестр «Проблемы». У риска есть «Наименование», «Вероятность» и «Влияние» (низкая, средняя, высокая), обязательный «Ответственный», «Описание» и «Меры реагирования». Статусы - «Открыт», «В работе», «Закрыт» и «Реализовался». Когда риск сбылся, ему ставят статус «Реализовался» и заводят проблему с полями «Влияние на проект» и «Меры устранения».
Риск в статусе «Открыт» или «В работе», у которого один показатель высокий, а другой не ниже среднего, система считает критичным - по сути это то же произведение вероятности и влияния, только на шкале 1-3 и с порогом 6. Такой риск делает светофор здоровья проекта желтым с причиной «Критичных рисков: N». Любая открытая проблема тоже дает желтый сигнал. Открытые и критичные риски видны и в сводке по портфелям и программам.
Шкала в volrix.pm трехуровневая, баллов вида 1-25 нет. Если вы оцениваете по пятибалльной шкале, договоритесь о переводе: например, 1-2 - низкая, 3 - средняя, 4-5 - высокая. Отдельных полей для триггера, срока и стоимости меры нет - записывайте их в «Описание» и «Меры реагирования».
Вести риски и проблемы по умолчанию могут руководитель и администратор проекта. Подробно - в руководстве «Контроль проекта».
Попробовать реестр рисков вместе со светофором здоровья на своем проекте можно на пилоте.
Риски, проблемы, светофор здоровья и ЗНИ
Как оформить решение, если риск реализовался
Критический путь и резервы на примере
